É comummente aceite que a eficiência e a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) devem ter um propósito transformador no que diz respeito à alteração da função operacional Recurso Humano (RH) em parceiro estratégico organizacional, de modo a otimizar processos em resultados. A junção destes dois construtos sucede quando o Planeamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH) é delineado especificamente para maximizar a produtividade e minorar desperdícios.
O cenário atual a que assistimos, pautado por transformações digitais e volatilidade económica, tal como aponta o Modelo VUCA, concebido pelo US Army War College nos anos 80 “que descreve o ambiente de negócios atual como volátil, incerto, complexo e Ambíguo, exigindo das empresas agilidade, flexibilidade e adaptação constante” (2022, Redação da APD). Este modelo, como relata Débora Souza Gupy (2022), teve impacto no período pós-Guerra Fria. Contudo, Henrique Burnay (2024) sublinha que “o mundo pós-Guerra Fria em que vivíamos em paz e em comércio com o mundo inteiro acabou”, alterando completamente a relação das pessoas com o trabalho e a sociedade com o propósito da vida. Nesse sentido, a Gestão Estratégica de Recursos Humanos transformou o paradigma cristalizado nos conceitos de gestão que apontava para a importância da função administrativa, alterando-o e passando a adotar um posicionamento central na estratégia de negócio. Grosso modo, a eficiência organizacional era de forma recorrente associada à otimização dos processos técnicos, sendo que, na atualidade, depende da aptidão de ordenar o RH com os objetivos operacionais traçados pela organização.
Posteriormente, o antropólogo e visionário Jamais Cascio (2020) alude ao atual ambiente empresarial, caracterizado pela volatilidade e pela célere evolução tecnológica partilhando as suas perceções sobre esta realidade, evidenciado no seu artigo “Facing the age of Chaos“, referindo-se aos desafios deste Século através da expressão (frágil, ansioso, não linear e incompreensível), designado como “Mundo BANI”. Realçando-se neste contexto que a procura pela eficiência organizacional deixou de ser uma escolha, para se tornar um estado de permanência.
Tradicionalmente, o conceito de eficiência era visto numa ótica meramente mecânica e de cariz financeiro, embora a economia do conhecimento tivesse transferido o apoio da Vantagem Competitiva (VC) para o capital humano. Desta forma, o RH em tempos de Mundo BANI necessitará de adotar um novo posicionamento para que não fique obsoleto, imputando às organizações a necessidade de adotarem novas estratégias, conducentes à atração e retenção de talentos. Assim, a aplicabilidade da Perspetiva Universalista (Best Practices) nas organizações modernas aponta para o recurso à adoção desta teoria, uma vez que defende que certas práticas de RH levam sempre a uma maior eficiência, independentemente do setor, reforçando-se que as boas práticas estão intimamente ligadas à saúde mental, à adoção de modelos de trabalho mais flexíveis e à imperatividade de, em simultâneo, haver um excelente relacionamento com as novas tecnologias.
Paula Luciana Bruschi Sanches e Andre Gustavo Carvalho Machado (2013, pp. 183-207) sustentam a imperatividade de se adotar uma Visão Baseada em Recursos (RBV), estimulada na teoria estratégica de Jay Barney (1991), defendendo que, a Vantagem Competitiva Sustentável (VCS) de uma organização, resulta dos seus recursos internos únicos e das suas capacidades, ao invés de estarem apenas focados em fatores externos ao mercado. Assumindo este conceito, reconhecemos que o foco, até agora vigente, sofreu uma profunda alteração, passando agora a concentrar-se na identificação de ativos Valiosos, Raros, Inimitáveis e Organizados (VRIO) para garantir um desempenho elevado, limitando ao máximo a possibilidade de poderem ser transferidos e replicáveis pelos concorrentes.
Por último, salientamos o modelo de alinhamento (FIT Estratégico) suportado por Schuler, R. S. e Jackson, S. E. (1987) que auxilia a contextualizar a eficiência, uma vez que sustém que só quando o RH se encontra em similitude com a estratégia global de negócio (que incluem a inovação versus redução de custos), podem impor procedimentos aos colaboradores, de modo a atingirem a eficiência pretendida.
Em jeito de conclusão, realçamos que as mudanças abruptas que ocorreram nestes últimos tempos, em termos económicos e sociais, alteraram visceralmente o modo como os indivíduos interagem consigo próprios e com os demais e, naturalmente, tiveram vigorosas implicações no mundo do trabalho. Sendo que para se almejar a eficiência organizacional, a Gestão Estratégica de Recursos Humanos deverá recorrer à comunicação e ao poder da liderança, enquanto elementos preponderantes para visualizar um novo propósito, contribuindo para o êxito destes construtos.
Nesse sentido, urge: (i) que a eficiência possa ter um novo propósito, abandonando o velho paradigma de ser considerada uma métrica exclusivamente financeira, passando a ser calculada através de metas e KPLs partilhados, tendo por base o desempenho do RH, de modo a garantir o acompanhamento perseverante relativamente à concretização dos objetivos estratégicos, dos desvios e correções necessárias para redução de situações conducentes à ineficiência; (ii) que o People Analytics permita que a tecnologia possa gerar insights preditivos para a eficiência dos processos; (iii) que o recurso à tomada de decisão seja baseada em dados, auxiliando a Gestão Estratégica de Recursos Humanos a confirmar estratégias de políticas de recrutamento e de compensação, permitindo antecipar situações menos agradáveis, conducentes ao absentismo, rotatividade e contratações incorretas, que podem ter impacto na eficiência, conduzindo a índices elevados de improdutividade; (iv) que a Gestão Estratégica de Recursos Humanos possa promover uma otimização do design organizacional, diligenciando a eficiência através de ferramentas conducentes à usabilidade lógica da sua força de trabalho, através da Análise e Descrição de Funções (DAF) sempre atualizada, focada nas competências e na formação constante, de modo a promover um sistema de carreiras que progrida e propicie a mobilidade e a retenção de talentos; (v) que se vigie constantemente as políticas de RH e o seu ajustamento às estratégias de negócio, através de ciclos de melhoria contínua, apostando numa cultura de aprendizagem, promovendo programas de formação alicerçadas em estratégias conducentes à alteração de competências individuais e organizacionais, mantendo o retorno assertivo e o feedback frequente através de canais comunicacionais abertos em todos os sentidos, permitindo desta forma o enlace entre as expectativas dos trabalhadores e os resultados previstos pela Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Referências
[1] Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
[2] Chiavenato, I. (2020). Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações (5.ª ed.). Atlas.
[3] Davenport, T. H., Harris, J., & Shapiro, J. (2010). Competing on talent analytics. Harvard Business Review, 88(10), 52–58.
[4] Burnay, H. (2024). Artigo publicado no jornal Expresso da autoria do jornalistaFrancisco de Almeida Fernandes. https://expresso.pt/iniciativaseprodutos/projetos-expresso/5-decadas-de-democracia/2024-03-21-O-mundo-pos-Guerra-Fria-em-que-viviamos-em-paz-e-em-comercio-com-o-mundo-inteiro-acabou-1524fdee.
[5] Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635–672.
[6] Cascio, J. (2020). Facing the Age of Chaos. https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d.
[7] McCord, P. (2018). Powerful: Building a culture of freedom and responsibility. Silicon Guild.
[8] Bruschi Sanches, P. L., Carvalho Machado, A. G. (2013). Estratégias de inovação e RBV: evidências em uma empresa de base tecnológica. RAI Revista de Administração e Inovação. Volume 10, Issue 4, October–December 2013. pp. 183-207.
[9] Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first. Harvard Business School Press.
[10] Schuler, R. S., Jackson, S. E. (1987). Linking competitive strategies with human resource management practices. Academy of Management Executive, 1(3), 207–219.
[11] Ulrich, D. (1997). Human re.source champions: The next agenda for adding value and delivering results. Harvard Business School Press.
[12] https://www.apd.pt/o-que-e-o-ambiente-vuca-e-como-afeta-a-sobrevivencia-das-empresas/ . consultado em 07/05/2026.
Elisete Martins
ISLA – Instituto Politécnico de Gestão e Tecnologia
p40118@islagaia.pt
Outros artigos relacionados
- Artigo “Gestão de recursos humanos sustentável: um pilar estratégico para as organizações do século XXI” da edição 95 da revista “o electricista”;
- Artigo “Gestão de recursos humanos na atualidade” presente na revista “o electricista”;
- Livro “Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações” presente na estante da revista “o electricista”;