Na atualidade, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) tem alcançado uma visibilidade outrora impensável. Esta mudança de paradigma alterou a essência vigente num passado ainda recente, mais operacional e focada em processo meramente administrativos, tais como processamento de salários, controlo e benefícios, passando a ser mais estratégica e a atuar com os seus pares na delineação da estratégia organizacional.

As mudanças abruptas a que assistimos em áreas culturais, sociais e tecnológicas, promovem a Gestão de Recursos Humanos a outro nível, uma vez que visualizamos imperativamente vantagens competitivas futuras, que só serão alcançadas através das pessoas.

Na última década, as sociedades asseguraram a aceleração de novas metodologias de trabalho, como resposta rápida à pandemia que a Covid-19 despoletou. A digitalização das organizações proporcionou a operacionalização de novas metodologias decorrentes da rápida adaptabilidade que os mercados exigiam, tais como o teletrabalho e mais tarde o modelo híbrido, que outrora eram exceção e passaram a ser uma realidade incontornável.

Com as Novas Tecnologias da Informação e da Comunicação (NTIC) foi possível criar formatos funcionais ajustados a esta realidade, que possibilitassem a inclusão de mais flexibilidade aos horários dos colaboradores. Contudo, realçamos que exibiu fragilidades no que concerne à gestão de pessoas, nomeadamente: i) como manter a coesão grupal das equipas disseminadas geograficamente; ii) como avaliar o desempenho e motivar os indivíduos e as equipas; Iii) como alicerçar a cultura organizacional e torná-la robusta quando o contacto presencial é diminuto? A solução a estas e outras problemáticas que pautam esta realidade, incide na otimização de políticas e processos que a gestão de recursos humanos visa equilibrar, através da otimização de resultados e relações humanas.

Urge, no entanto, dar atenção à saúde mental dos colaboradores. Os riscos psicossociais associados ao trabalho nunca foram tão importantes para a área da gestão de recursos humanos, o stress, a ansiedade e a síndrome do burnout são usualmente aceites como causas nefastas que se refletem na produtividade e na qualidade de vida dos trabalhadores. O alerta constante para que as organizações não descurem estes riscos ocupacionais, são evidenciados com rigor, acrescentando o facto de se desaproveitar talentos imprescindíveis ao sucesso e de se expor de forma negativa a reputação organizacional.

Por inerência a esta problemática, as organizações apostam em programas que visem o bem-estar dos seus colaboradores, o seu acompanhamento psicológico constante, cuidando de políticas de equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, de modo que possam criar estratégias conducentes à retenção do seu capital humano.

Em simultâneo, assistimos aos crescentes desafios que a Inteligência Artificial (IA) e as novas tecnologias de automação têm imposto ao mundo organizacional. Assim, a usabilidade de ferramentas rapidíssimas de análise e tratamento de dados, de algoritmos que usados cabalmente permitem a áreas específicas, como: i) o recrutamento e seleção, identificar candidatos mais adequados às funções; ii) a avaliação do desempenho, evitando o viés inerente ao ser humano; iii) a identificação de padrões comportamentais, permitindo a previsão de comportamentos futuros. Um novo olhar sobre estas questões deve surgir de forma crítica e construtiva, uma vez que se questiona a substituição do ser humano pela tecnologia, negligenciando a substituição da sensibilidade que torna as organizações mais autênticas e holísticas. Sabemos da importância da digitalização, do aumento da eficiência e eficácia que transportam para os processos organizacionais, no entanto, temos plena consciência das limitações que uma máquina transporta em si, nomeadamente, a sua incapacidade de ser empática, intuitiva e, fundamentalmente, reproduzir emoções. A questão central prende-se com as competências que a Gestão de Recursos Humanos deve evidenciar na atualidade, permitindo-se mediar estes dois constructos de forma harmoniosa, por um lado usar a tecnologia disponível e, por outro, não perder o carácter humano que a caracteriza.

A evolução sobre novos temas que assolam as sociedades e provocam discussão nos meios políticos e organizacionais, envolvem a inclusão, a diversidade e a equidade. Nesse sentido, a obrigatoriedade da promoção de ambientes plurais (géneros, idades, etnias, orientações sexuais e religiosas, obesidade, anorexia e experiências de vida) são fatores que refletem a capacidade de inovação, possibilitam o empreendedorismo e demostram a justiça e representatividade de todas as áreas socias. Há consciência que muitas organizações não são capazes de adotar políticas conducentes à inclusão, equidade e diversidade no seu quadro de pessoal, limitando-se a deixar transparecer que são vanguardistas, no entanto, não praticam e não transformam as suas intenções em práticas concretas e, por essa razão, tornam-se incapazes de gerar impacto concreto.

Outro aspeto relevante neste contexto diz respeito à liderança, pelo grau de importância que assume na vertente organizacional. Existe plena consciência das práticas obsoletas que eram exercidas no passado, aonde se valorizava a figura do gestor que controlava processos e resultados. Hoje, a procura por líderes diferenciados pauta-se pelas evidencias que demonstram ao estarem munidos de competências capazes de inspirarem, de contratarem, motivarem e serem capazes de criar vínculos genuínos com as equipas de lideram. A liderança humanizada, que equilibra firmeza e empatia, é vista na atualidade como um diferencial competitivo nas organizações. Nesse sentido, a Gestão de Recursos Humanos deve investir em programas de formação e desenvolvimento de líderes que saibam lidar com a complexidade do mundo atual, onde a autoridade não é meramente vista pelo posicionamento funcional que ocupa, mas pela capacidade e habilidade de dialogar e sustentar laços baseados no respeito pela matriz humana e pela confiança.

A Gestão de Recursos Humanos na atualidade enfrenta vários desafios e oportunidades, sendo que merecem cuidados acrescidos, uma vez que se podem tornar riscos e merecem ser prevenidos, nomeadamente, o facto de as organizações aderirem em demasia à tecnologia, ou ao invés, resistirem à sua inclusão.   Nesse sentido, os extremos não são com toda a certeza viáveis, uma vez que se torna imperativo na gestão moderna usar dados, IA e métricas para auxiliarem na tomada de decisão, mas, em simultâneo, continuar a lembrar que cada indivíduo possui expectativas e aspirações que querem ver concretizadas.

Assim, em jeito de conclusão a Gestão de Recursos Humanos deverá reinventar-se constantemente e consolidar o seu posicionamento estratégico, com capacidade para influenciar a cultura organizacional e o futuro dos negócios cada vez mais incertos, unindo a tecnologia e as oportunidades que dela resultam, sem nunca descorar a humanização em nome da eficiência, ou poderá retroceder no posicionamento que possui e ser novamente conotada como apoio burocrático. O caminho aponta para a procura deste equilíbrio, inovando e empreendendo, através de procedimentos pautados pela ética, imiscuindo as pessoas que compõem as organizações, dado que o posicionamento futuro e espectável da gestão, dependerá da aptidão para reter, escutar, compreender e inspirar o seu capital humano.

Referências

[1] Caetano, A., Neves, J., & Ferreira, J. (2020). Psicossociologia das organizações: fundamentos e aplicações. Sílabo.

[2] Cardoso, A., & Morgado, L. (2019). Trabalho e saúde do trabalhador no contexto atual: ensinamentos da Enquete Europeia sobre Condições de Trabalho. Saúde e Sociedade, 28(1), 169-181. https://doi.org/10.1590/S0104-12902019170507

[3] Hegarty, N., & Moccia, S. (2017). Components of ethical leadership and their importance in sustaining organizations over the long term. The Journal of Values-Based Leadership, 11(1). https://doi.org/10.22543/0733.111.1199

[4] Ho, H., & Kuvaas, B. (2020). Human resource management systems, employee well-being, and firm performance from the mutual gains and critical perspectives: The well-being paradox. Human Resource Management, 59(3), 235–253.

[5] Lima, T., & Gomes, G. (2022). Trabalho Acadêmico e a Pandemia Global: Analisando a Liderança Transformacional, Cultura Organizacional, Práticas de Enfrentamento da COVID-19 no Work–Life Balance. In IX Encontro de Administração Pública da ANPAD VI (pp. 1-11). ISCSP.

[6] Lund, S., Madgavkar, A., Manyika, J., Smit, S., Ellingrud, K., Meaney, M., & Robinson, O. (2021). The future of work after COVID-19. McKinsey Global Institute Retrieved from https://www.mckinsey.com/featuredinsights/ future-of-work/the-future-of-work-after-covid-19.

[7] Rego, A., Cunha, M. P., Gomes, J. F., Cunha, R. C., Cabral-Cardoso, C., & Marques, C. A. (2015). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Edições Sílabo.

[8] Ren, S., Fan, D., Stahl, G. K., Timming, A., & Cooke, F. L. (2020). Setting a new table, not just sitting at the table: HRM leading the transformation towards sustainability [call for papers]. Human Resource Management. Retrieved from https://onlinelibrary.wiley.com/pb-assets/CfP% 20HRM%20sustainability_v2-1600113777970.pdf.

[9] Ren, S., Jiang, K., & Tang, G. (2022). Leveraging green HRM for firm performance: The joint effects of CEO environmental belief and external pollution severity and the mediating role of employee environmental commitment. Human Resource Management, 61(1), 75–90.

[10] Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Organizational Culture. Em Organizational behavior (pp. 373-392). New Jersey: Pearson Education.

[11] Siu, O. L., Spector, P. E., Cooper, C. L., & Lu, C. (2005). Work stress, self-efficacy, Chinese work values, and work well-being in HongKong and Beijing. International Journal of Stress Management, 12(3), 274–288.

[12] Stahl, G. K., Brewster, C. J., Collings, D. G., & Hajro, A. (2020). Enhancing the role of human resource management in corporate sustainability and social responsibility: A multi-stakeholder, multidimensional approach to HRM. Human Resource Management Review, 30(3), 100708.

[13] Yasir, M. & Mohamad, N. A. (2016). Ethics and Morality: Comparing Ethical Leadership with Servant, Authentic and Transformational Leadership Styles. International Review of Management and Marketing, 6 (4), 310-316. Retrieved from https://dergipark.org.tr/en/pub/irmm/issue/32091/355313.

[14] Zhai, X., Zhu, C. J., & Zhang, M. M. (2022). Mapping promoting factors and mechanisms of resilience for performance improvement: The role of strategic human resource management systems and psychological empowerment. Applied Psychology Forthcoming.

Elisete Martins
ISLA – Instituto Politécnico de Gestão e Tecnologia

Outros artigos relacionados

• Livro “Gestão da Formação nas Organizações – 2.ª Edição” presente na estante da revista “o electricista”;
• Livro “Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações” presente na estante da revista “o electricista”;
• Livro “Habilidades para uma Carreira de Sucesso” presente na estante da revista “o electricista”;
• Livro “Liderança no Feminino e Masculino” presente na estante da revista “o electricista”;